Von Prof. Dr. Hanno Friedrich, Tobias Palm, MLB, MSc, BA und Dr. Ole Hansen
Wenn die Krise noch keinen Namen hat
Krisen treffen Unternehmen selten isoliert. Ein Stromausfall ist nicht nur ein Energieproblem. Ein Cyberangriff ist nicht nur ein IT-Problem. Eine Störung im Verkehrssystem ist nicht nur ein logistisches Problem. In modernen Wertschöpfungsnetzwerken greifen Energie, Transport, IT, Produktion, Personal, Kommunikation und Versorgung so eng ineinander, dass der Ausfall eines Bereichs schnell Auswirkungen weit über den ursprünglichen Störungsort hinaus haben kann.
Genau deshalb gewinnt das Thema Kritische Infrastrukturen – kurz KRITIS – für Unternehmen, Logistik und Supply Chain Management an Bedeutung. Während KRITIS lange vor allem als Aufgabe des Staates, großer Betreiber oder regulierter Infrastruktursektoren verstanden wurde, zeigt sich in der Praxis: Auch Unternehmen, die formal nicht immer im Zentrum der Regulierung stehen, können für die Versorgungssicherheit entscheidend sein. Das gilt besonders dort, wo Güter des täglichen Bedarfs produziert, transportiert, gelagert oder verteilt werden und dafür Energie, Daten, Infrastruktur und Dienstleistungen zuverlässig verfügbar sein müssen.
Im Forschungsprojekt FORTE werden solche Abhängigkeiten und Kaskadeneffekte genauer untersucht. Inzwischen liegen 30 qualitative Interviews mit erfahrenen Akteurinnen und Akteuren aus kritischen Infrastrukturen und angrenzenden Bereichen vor.
Die Gespräche zeigen nicht nur, welche Abhängigkeiten Unternehmen beschäftigen. Sie geben auch Einblick in eine zentrale Herausforderung des Krisenmanagements: Unternehmen müssen häufig handeln, bevor sie überhaupt vollständig verstehen können, womit sie es zu tun haben.
Klassisches Risikomanagement setzt häufig voraus, dass ein Risiko zumindest grundsätzlich beschrieben werden kann: Was kann passieren? Wie wahrscheinlich ist es? Welche Folgen sind zu erwarten? Und welche Gegenmaßnahmen stehen zur Verfügung?
Bei schweren Störungen funktioniert diese Logik nur eingeschränkt. Unsere Interviews zeigen Situationen, in denen zu Beginn weder Ausmaß noch Dauer oder Ursache einer Störung zuverlässig bekannt waren. Teilweise war auch unklar, welche Organisationen betroffen sein würden, wer für bestimmte Entscheidungen verantwortlich war oder welche Folgen sich erst Stunden oder Tage später entlang der Lieferkette zeigen würden.
Eine zunächst lokale technische Störung kann sich als Teil eines größeren Problems herausstellen. Der Ausfall eines Lieferanten kann weitere Produktionsstufen treffen. Ein Infrastrukturproblem kann lange nach seiner eigentlichen Behebung noch leere Regale oder Produktionsengpässe verursachen. Und eine Transportstörung verändert nicht nur einen Transportweg: Wenn Schiffe beispielsweise eine deutlich längere Route nehmen müssen, verschieben sich Ankunftszeiten und Planungsgrundlagen für zahlreiche Unternehmen entlang der Lieferkette.
Die entscheidende Herausforderung lautet deshalb häufig nicht: Welche optimale Lösung wählen wir? Sondern zunächst: Wie bleiben wir handlungsfähig, obwohl wir noch gar nicht wissen, wie sich die Situation entwickeln wird?
Resilienz beginnt mit Handlungsfähigkeit
Eine überraschend klare Erkenntnis aus den Interviews ist, wie wichtig bestehende Strukturen gerade in solchen Situationen sein können. Routinen, bekannte Ansprechpartner, Eskalationswege, Krisenstäbe und klar verteilte Entscheidungsrechte mögen im Normalbetrieb bürokratisch wirken. In einer unübersichtlichen Situation können sie jedoch verhindern, dass eine Organisation wertvolle Zeit damit verliert, zunächst herauszufinden, wer überhaupt entscheiden darf und wen man anrufen muss.
Ein Interviewpartner beschrieb einen solchen Krisenprozess als so eingeübt, dass kaum noch lange über die ersten Schritte nachgedacht werden müsse. Ein anderer betonte, dass Routine und Erfahrung dazu führten, ruhiger zu bleiben und schneller zu guten Entscheidungen zu kommen.
Auch die Frage nach dem Minimum Operations Level – also danach, was zwingend weiter funktionieren muss – zieht sich durch die Gespräche. Dabei geht es nicht darum, den gesamten Normalbetrieb um jeden Preis aufrechtzuerhalten. Vielmehr müssen Unternehmen unterscheiden: Was ist unverzichtbar? Was kann vorübergehend reduziert werden? Welche Ressourcen müssen zuerst geschützt werden?
In einem Beispiel wurden die Mindestanforderungen sehr pragmatisch beschrieben: Mitarbeitende, ein Lkw und die notwendigen Dokumente. In einem anderen Fall galt es, bei begrenzter Notstromversorgung jene IT-Systeme zu schützen, bei denen ein Ausfall zu irreversiblem Datenverlust führen könnte, während wiederherstellbare Rechenprozesse bewusst eine niedrigere Priorität erhielten.
Resilienz bedeutet in diesem Sinne nicht, alles gleichzeitig zu schützen. Sie bedeutet auch, unter Unsicherheit Prioritäten setzen zu können.
Kontinuität ist nicht automatisch Trägheit
In der Managementdiskussion wird das Festhalten an bestehenden Strukturen schnell als Beharrungsvermögen oder Status-quo-Denken interpretiert. Unsere Ergebnisse zeichnen ein differenzierteres Bild.
Wenn eine Organisation nicht weiß, welche Alternative tatsächlich besser funktioniert, kann es durchaus rational sein, zunächst auf bekannte Prozesse, Beziehungen und Verantwortlichkeiten zurückzugreifen. Sie schaffen eine Ausgangsbasis für koordiniertes Handeln. Das lässt sich als rationale Kontinuität verstehen.
Ein besonders anschauliches Beispiel betrifft den Ausfall digitaler Systeme. Ein Unternehmen berichtete, dass Warenbewegungen in einem solchen Fall zunächst manuell dokumentiert werden können: Welche Waren wurden verladen? In welcher Menge? Wohin wurden sie geschickt? Sobald die Systeme wieder verfügbar sind, werden die Daten nachgetragen.
Das ist keine technologisch elegante Lösung. Aber sie erhält die operative Handlungsfähigkeit. Ähnliches gilt für Lieferketten. In einem Fall konnten Lieferwege innerhalb weniger Tage umgestellt werden, sodass Kundinnen und Kunden weiterhin versorgt wurden – nur aus einer anderen Produktionsstätte. Hier bedeutet Anpassung gerade nicht, das Ziel der Kontinuität aufzugeben. Im Gegenteil: Die Organisation verändert den Weg, um die Versorgung aufrechtzuerhalten.
Darin liegt ein wichtiger Punkt für das Verständnis organisationaler Resilienz: Stabilität und Anpassungsfähigkeit sind nicht zwangsläufig Gegensätze. Bestehende Routinen können einer Organisation zunächst die Stabilität geben, die sie benötigt, um anschließend gezielt reagieren zu können.
Doch was geschieht, wenn genau diese Routinen verhindern, dass eine Organisation erkennt, dass sich die Situation grundlegend verändert hat? Darum geht es in Teil 2 unserer Serie: „Wenn Routinen nicht mehr reichen – Krisen als Stresstest für Organisationen“.
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