Von Prof. Dr. Hanno Friedrich, Tobias Palm, MLB, MSc, BA und Dr. Ole Hansen
Stabilität kann zur Schwäche werden
Im ersten Teil unserer Serie haben wir argumentiert, dass Routinen, klare Entscheidungsrechte und bekannte Eskalationswege in Krisen zunächst einen entscheidenden Vorteil bieten können: Sie erhalten die Handlungsfähigkeit einer Organisation, obwohl Ausmaß und Entwicklung einer Störung noch unbekannt sind.
Doch diese Stabilität hat eine Kehrseite.
Strukturen, die in der ersten Phase einer Krise Orientierung geben, können später zum Hindernis werden. Unsere Interviews im Forschungsprojekt FORTE enthalten dafür verschiedene Beispiele.
Sehr stark strukturierte Organisationen können Schwierigkeiten haben, Lösungen außerhalb etablierter Prozesse zu entwickeln. Krisenvorsorge kann zur formalen Pflichtübung werden, wenn das Vorhandensein eines Dokuments wichtiger wird als dessen tatsächlicher Inhalt. Und eine zunächst plausible Interpretation einer Störung kann dazu führen, dass zu spät erkannt wird, dass nicht nur ein einzelner Arbeitsplatz, Standort oder Prozess betroffen ist.
Die zentrale Frage lautet deshalb nicht: Kontinuität oder Anpassung?
Unternehmen brauchen beides.
Sie benötigen genügend Kontinuität, um während einer unübersichtlichen Situation handlungsfähig zu bleiben. Gleichzeitig müssen sie bereit sein, genau diese Routinen und Annahmen zu verändern, wenn die Krise zeigt, dass sie nicht mehr funktionieren.
Wenn Krisen vermeintliche Gewissheiten infrage stellen
Ein Beispiel aus unseren Interviews macht dies besonders deutlich. Vor einer Krise galt Homeoffice in einer Organisation als praktisch nicht umsetzbar. Als plötzlich keine andere Möglichkeit mehr bestand, funktionierte es doch – und anschließend wurden die Prozesse entsprechend angepasst.
Krisen können damit etwas sichtbar machen, was im Normalbetrieb verborgen bleibt: Annahmen, die lange als selbstverständlich galten, müssen nicht zwangsläufig richtig sein.
Das betrifft nicht nur Arbeitsmodelle. Eine Krise kann zeigen, dass ein vermeintlich redundanter Lieferweg von derselben Infrastruktur abhängt wie der primäre Weg. Sie kann offenlegen, dass wichtige Entscheidungen faktisch von einzelnen Personen abhängen. Oder dass ein Wiederanlaufplan zwar dokumentiert ist, aber unter realen Bedingungen nicht funktioniert.
Eine resiliente Organisation muss deshalb nicht nur reagieren können. Sie muss in der Lage sein, ihre eigenen Annahmen zu hinterfragen.
Krisen als Stresstest für Organisationen
Das führt zu einem weiteren Befund unserer Forschung: Eine Störung ist nicht nur ein Ereignis, das bewältigt werden muss. Sie kann zugleich ein Stresstest der eigenen Organisation sein.
In den Interviews wurde beispielsweise beschrieben, wie Cybervorfälle frühere Einschätzungen der eigenen Sicherheitsfähigkeit infrage stellten. Prozesse, die auf dem Papier funktionierten, mussten nach realen Erfahrungen angepasst werden. Übungen wurden ausdrücklich nicht nur als Gelegenheit verstanden, vorhandene Fähigkeiten zu demonstrieren, sondern als Instrument, um die eigenen Grenzen sichtbar zu machen.
Genau darin liegt ein wesentlicher Unterschied zwischen Resilienz und reiner Krisenabwehr.
Eine resiliente Organisation fragt nach einer Störung nicht nur:
Wie schnell waren wir wieder im Normalbetrieb?
Sie fragt auch:
Was hat uns diese Krise über uns selbst gezeigt?
Welche Abhängigkeit hatten wir unterschätzt? Welche Entscheidung dauerte zu lange? Welche Information erreichte die falsche Stelle? Welche Alternative existierte nur auf dem Papier? Und welche improvisierte Lösung hat überraschend gut funktioniert?
Erst wenn solche Erkenntnisse in Verantwortlichkeiten, Prozesse, Übungen, technische Lösungen oder Beziehungen zu Partnern übersetzt werden, wird aus Erfahrung tatsächlich organisationales Lernen.
Governance muss Stabilität und Abweichung ermöglichen
Damit verändert sich auch der Blick auf Governance.
Governance bedeutet im Krisenfall nicht nur, festzulegen, wer formal verantwortlich ist. Entscheidungsrechte, Eskalationswege, Kommunikationsroutinen und Priorisierungsregeln beeinflussen bereits, wie eine Organisation eine unklare Situation wahrnimmt.
Wer darf entscheiden, dass aus einer Störung eine Krise geworden ist? Wann wird der Krisenstab aktiviert? Welche Information muss sofort geteilt werden? Welche Produkte, Standorte oder Kundengruppen haben Priorität? Welche Abhängigkeiten werden geschützt?
Und besonders wichtig: Wer darf von einem etablierten Prozess abweichen, wenn dieser offensichtlich nicht mehr zur Situation passt?
Governance schafft damit eine Art organisatorische Infrastruktur für Entscheidungen unter Unsicherheit. Gute Governance gibt genügend Orientierung, damit Menschen handeln können – ohne die Organisation so stark festzulegen, dass sie auf neue Entwicklungen nicht mehr reagieren kann.
Resilienz besteht deshalb weder in maximaler Standardisierung noch in maximaler Flexibilität. Entscheidend ist die Fähigkeit, zwischen beiden Modi wechseln zu können.
Doch selbst eine hervorragend vorbereitete Organisation bleibt Teil eines größeren Systems. Lieferanten, Kunden, Behörden, Logistikdienstleister und Infrastrukturbetreiber treffen gleichzeitig ihre eigenen Entscheidungen – teilweise nach völlig anderen Regeln und Prioritäten.
Damit entsteht die nächste Herausforderung: Was geschieht, wenn jede Organisation für sich rational handelt, die Entscheidungen im Netzwerk aber nicht zusammenpassen?
Darum geht es in Teil 3 unserer Serie: „Wenn die Reaktion selbst zur Kaskade wird – warum Resilienz an Unternehmensgrenzen nicht endet“.
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