Der Preis ist ein wichtiger Erfolgsfaktor im After-Sales-Service. Wer hat nicht schon ein Auto oder einen Computer zur Reparatur gebracht und den gleichen Reparaturdienst dann später zu einem deutlich niedrigeren Preis in einer anderen Werkstatt bekommen. Der Preis kann die Loyalität gegenüber einer Marke, hinsichtlich zukünftiger Einkäufe und die Berücksichtigung anderer Optionen für zukünftige Reparaturen und Serviceleistungen stark beeinflussen.
Es sind jedoch nicht nur einzelne Beispiele für Serviceerlebnisse, die die Wichtigkeit eines guten Services zeigen. Service ist für Hersteller zu einer zunehmend wichtigen Quelle für Umsatz und Wachstum geworden. Branchenstudien haben gezeigt, dass OEMs (Original Equipment Manufacturers) im Service einen durchschnittlichen Gewinn von 27 Prozent vor Ertragsteuern (EBIT) erzielen, verglichen mit durchschnittlich 10 Prozent bei Neuprodukten. Eine neuere Benchmark-Studie von Bain & Company ergab, dass der Service durchschnittlich 22 Prozent zum Gesamtumsatz beiträgt, bei einer durchschnittlichen Bruttomarge von gar 39 Prozent! Es wird erwartet, dass sich die Service-Einnahmen bis 2020 insgesamt verdoppeln werden, wodurch sie sich schnell zu einem Wachstumsmotor und zu einer Quelle der Umsatzstabilität entwickeln.
Warum investieren so viele Hersteller dann nicht mehr in eine smarte Service-Preisgestaltung?
Service-Preisgestaltung kann ein komplexes Problem sein. Die Hersteller müssen ein breites Sortiment an Teilen für ein breites Spektrum von schnellen und langsamen Maschinen, Gebrauchsgütern und komplexen Ersatzteilen, einzigartigen OEM-Teilen und einfachen Teilen verwalten, die von mehreren Herstellern angeboten werden. Hinzu kommt die zusätzliche Komplexität bei der Preisgestaltung in Regionen, Kanälen, Märkten, Kundentypen und einer Wertschöpfungskette, die vom gesamten Unternehmensnetzwerk über das Händlernetz bis zum Endkunden reichen kann.
Der traditionelle Ansatz für die Preisfindung ist die Kosten-Plus-Methode, ein Modell, bei dem ein Aufschlag angewendet wird, nachdem die Kosten eines Teils ermittelt wurden. OEMs zögern häufig, die Preise für diese Teile zu optimieren, da sie im Vergleich zu ihren Fertigwaren bereits hohe Margen aufweisen. Dadurch verzichten sie gerade auf ungenutzte, zusätzliche Einnahmen und bessere Margen. Hochvolumige Teile mit niedrigeren Verhandlungs- oder Herstellungskosten führen zu einem niedrigeren Preis, was häufig zu Preisunterbietung und Margenverlust führt. Niedrigvolumige Teile mit höheren Herstellungskosten haben einen höheren Preis, was zu mehr Wettbewerb führt.
Ein besserer Preisansatz verwendet hier zum Beispiel eine wertorientierte Preismethodik, die die einzigartigen Aspekte von bestimmten Serviceteilen mit berücksichtigt. Eine dynamische Preisfindung unter Einbeziehung von Wettbewerbsdaten, Regionen und/oder Kundensegmenten ist eine andere mögliche Vorgehensweise. Mit diesem beispielhaften Ansätzen können OEMs eine Verbesserung der EBIT-Marge von 3 bis 6 Prozent erzielen.
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