Europas Entscheidung: Fragmentierte Vision oder zielgerichtete Stärke

Ein Spediteur in Nordeuropa blickt auf die Karte und sieht Chancen. Die Fehmarnbelt‑Querung wird die Reisezeit zwischen Deutschland und Dänemark verkürzen und eine schnellere, klimafreundlichere Route zwischen Skandinavien und dem europäischen Festland ermöglichen. Auf dem Papier ist dies ein Musterbeispiel für ein Europa, das seine Stärken systematisch ausspielt. In der Praxis zeigt jedoch ein aktueller Bericht, dass Engpässe im Schienennetz und eine fragmentierte Kapazitätssteuerung entlang des STRING‑Korridors den Lkw‑Verkehr länger als nötig hochhalten könnten –  mit der Folge, dass sich Staus, Kosten und Emissionen weiter auf hohem Niveau entwickeln.​

Europas Lieferketten verlieren nicht, weil sie zu stark reguliert wären, sondern weil sie zu stark fragmentiert sind, und zu langsam darin, Visionen in funktionierende Infrastruktur zu übersetzen.​

Europas stille Krise: Umsetzung statt Vision

Der Mario‑Draghi‑Bericht macht deutlich, wie chronische Unterinvestitionen und schwache Produktivität durch einen unvollendeten Binnenmarkt und eine „Kleinstaaten‑Mentalität“ verstärkt werden – und so Entscheidungen national, langsam und schlecht abgestimmt hält. Er legt hunderte Vorschläge vor, angefangen bei integrierten Kapitalmärkten bis hin zu beschleunigten strategischen Projekten, um Europas Abstand zu den USA und China zu verringern. Umgesetzt ist bislang nur ein Bruchteil.​

In den Lieferketten übersetzt sich diese Umsetzungslücke in verzögerte Korridorinvestitionen, stockende Energie‑ und Digitalinfrastruktur sowie Förderregime, die von Land zu Land auseinanderlaufen. Während andere große Volkswirtschaften eher wie einheitliche Plattformen agieren, gleicht Europa einem Flickenteppich aus 27 nur teilweise verbundenen Märkten mit eigenen Genehmigungsfristen, Risikodefinitionen und industriepolitischen Prioritäten. Die knappste Ressource, Zeit, wird damit auf Verhandlungen über Abstimmung verwendet, statt auf den Aufbau von Resilienz und Leistungsfähigkeit. Das ist ein Versagen des Betriebsmodells und genau hier zielt Draghis Mahnung, Europa müsse seine „Kleinstaaten‑Mentalität“ überwinden, ins Zentrum des Problems.​

Fragmentierte Fundamente, fragile Ströme

Aufeinanderfolgende Schocks von Pandemie über Krieg bis zu blockierten Wasserstraßen setzen sich durch die europäischen Lieferketten fort und werden durch handelspolitische Fragmentierung verstärkt. Die Unternehmen leiden unter Versorgungsengpässen, volatilen Inputpreisen und divergierenden nationalen Vorschriften. Dies sind nur die größten operativen Risiken. Dies, obwohl die EU global integriert ist und die Politik auf „De‑Risking“ statt Entkopplung setzt. „De‑Risking“ ist dabei nur ein neues Etikett für eine alte Koordinationsschwäche.​

Der STRING‑Korridor macht dies sichtbar. Der Fehmarnbelt‑Tunnel wird eine schnelle Verbindung schaffen, doch eine von SWECO unterstützte Studie identifiziert 15 kritische Schienenengpässe in Deutschland, Dänemark, Schweden und Norwegen, die voraussichtlich weit über die Eröffnung hinaus bestehen bleiben. Die Infrastrukturkapazitäten werden weiterhin überwiegend national und im Jahrestakt geplant. Güterbahnen warnen seit Jahren, dass ohne einen stärker koordinierten europäischen Ansatz Flickenteppiche aus Fahrplänen und Baufenstern bleiben. Dies zum Frust der Verlader, die nahtlose grenzüberschreitende Dienste brauchen. Werden Kapazität und Zuverlässigkeit der Schiene nicht spürbar verbessert, werden sich Logistikmuster weiter am Lkw‑Verkehr orientieren, zum Schaden von Wettbewerbsfähigkeit und Klimazielen.​

So zeigt sich Fragmentierung im grellen Licht des Alltags: verpasste Züge, ausweichende Lkws, umgeleitete Investitionen und abwandernde Geschäfte, die in Regionen wandern, in denen eine Genehmigung, ein Regulierer und ein Infrastrukturbetreiber genügen. In einem solchen Umfeld optimieren Unternehmen nicht nur Routen, sondern verlagern Ströme.​

Lieferketten als Motor für Tempo und Optionen

Moderne Lieferketten konkurrieren nicht mehr nur über Stückkosten, sondern über Optionen, über die Fähigkeit, umzuleiten, anders zu beschaffen und Preise anzupassen. Und zwar schneller, als sich Störungen ausbreiten. Für diese Form von Optionalität ist Europa grundsätzlich gut positioniert: Der Kontinent verfügt über eine gut ausgebaute Infrastruktur, hochentwickelte Logistikdienstleister und Nähe zu den dynamischen Märkten Nordafrikas, des Nahen Ostens und Eurasiens.​

Leuchtturmbeispiele unterstreichen das Potenzial. Die Häfen Rotterdam und Göteborg haben eine Green‑Corridor‑Initiative gestartet, die Regulierung, Investitionen und Innovation bündelt, um alternative Kraftstoffe und digitale Systeme voranzubringen. Ziel ist es, einen führenden europäischen CO₂‑armen Schiffskorridor zu entwickeln, ein weithin zitiertes Modell für künftige grüne Schifffahrtsrouten und wasserstoffbasierte Kraftstoffe. Fortschritte entstehen dort, wo Infrastruktur, Energie und Digitalisierung nicht isoliert, sondern als zusammenhängendes System gedacht und gesteuert werden.​

Diese Erfolge bleiben jedoch die Ausnahme und Realisierungen schwierig. Projekte im Umfeld des Fehmarnbelt leiden unter Verzögerungen, weil Kapazitätspläne nicht abgestimmt sind und technische Standards variieren. Strategische Wasserstoffkorridore wie H2Med kommen voran, doch der flächige Backbone‑Ausbau stößt weiter auf Genehmigungs‑ und Koordinationshürden. Digitale Lösungen, die Logistikdaten synchronisieren könnten, werden durch nicht interoperable nationale Systeme und zersplitterte Zuständigkeiten ausgebremst. Europa verfügt über viele Bausteine für Optionalität auf Weltklasseniveau. Aber es fehlt an der Governance, um sie zu einem kohärenten, leistungsfähigen Ganzen zusammen zu fügen.

Wettbewerbsfähigkeit entscheidet sich heute daran, ob Wertschöpfung über Systemgrenzen hinweg orchestriert werden kann.​

Deregulierung ist nicht das Heilmittel

Oft wird übermäßige Regulierung für Europas geringe Agilität verantwortlich gemacht. Die Evidenz zeichnet ein anderes Bild: Analysen zum „Brussels Effect“ zeigen, dass EU‑Standards in Datenschutz, Wettbewerb oder Produktsicherheit häufig zu globalen Referenzpunkten werden und Vertrauen sowie First‑Mover‑Vorteile für Unternehmen schaffen, die sie erfüllen. Die größte Reibung entsteht durch uneinheitliche und verspätet umgesetzte Regeln in nationalen Systemen, aber nicht durch die Existenz der Standards an sich.​

Grenzüberschreitende Infrastrukturprojekte machen diese Lücke sichtbar. Ein erheblicher Teil der Projekte von gemeinsamem Interesse (PCI) kämpft mit massiven Verzögerungen, vor allem wegen langwieriger, überlappender Genehmigungsverfahren. Unternehmen im Bereich erneuerbarer Energien warten in manchen Mitgliedstaaten jahrelang auf Bewilligungen. Eine Aufweichung des Acquis würde daran wenig ändern; sie würde mühsam aufgebautes Vertrauen untergraben und Unsicherheiten erhöhen. Der echte Wettbewerbstest lautet daher nicht: „Wie viel reguliert Europa?“, sondern: „Wie kohärent, abgestimmt und zeitgerecht funktioniert seine Governance?“​

Strukturierte Optionalität als europäisches Modell

Europas Weg nach vorn liegt weder in starrer Zentralisierung noch in endlosen Vetos, sondern in strukturierter Optionalität: diversifizierte, aber abgestimmte Systeme, die auf gemeinsamer Intelligenz, gemeinsamen Regeln und gemeinsamen Zielen beruhen. Ein tragfähiges Modell ruht auf vier Säulen.​

Erstens gilt es, den Binnenmarkt dort zu vollenden, wo er für Lieferketten, Dienstleistungen, Kapital und Daten die größte Wirkung entfaltet. Das heißt, bestehende Regeln durchzusetzen, Hindernisse abzubauen und die Banken‑ wie Kapitalmarktunion voranzubringen, damit Unternehmen in Europa skalieren können, statt Wertschöpfung anderswo zu suchen.​

Zweitens braucht es eine europäische Lieferketten‑Intelligenz‑Funktion, die Handels‑, Infrastruktur‑ und Risikodaten zusammenführt, um Korridor‑ und Clusterinvestitionen mit hoher Resilienzwirkung und Leistungspotenzial zu priorisieren. EU‑Institutionen, Entwicklungsbanken und Thinktanks liefern bereits wesentliche Teile der Daten und Analysen. Es fehlt ein integrierter Mechanismus, der hilft diese in koordinierte Entscheidungen zu übersetzen.​

Drittens müssen Schnellverfahren für strategische Projekte institutionell verankert werden. Draghi schlägt spezialisierte Genehmigungsteams und gemeinsame Instrumente vor, um grenzüberschreitende Infrastruktur‑ und Industrieinvestitionen zu entblocken. Auf Güterverkehrsachsen wie STRING, Wasserstoff‑Backbones wie H2Med und digitale Logistiknetzwerke angewandt, können Projekte schneller durch praktische Umsetzung auf ihre positive Wirkung hin geprüft und umgesetzt werden. Dies wäre ein Signal, dass Zeit nun ebenso ernst genommen wird wie Kapital.​

Viertens sollten Regulierung und Compliance als Wettbewerbsvorteil verstanden werden. Unternehmen, die anspruchsvolle Standards durch Automatisierung und Transparenz operativ beherrschen, werden zu bevorzugten Partnern, insbesondere dann, wenn Sichtbarkeit in Lieferketten zur Kernanforderung von Kunden, Investoren und Aufsichtsgremien wird. Standardisierte Datenformate, gemeinsame Plattformen und interoperables Reporting würden administrativen Ballast reduzieren und die regulatorische Kraft Europas von einer gefühlten Last in einen marktgestaltenden Vorteil verwandeln.​

Auf dem Weg zu zielgerichteter Stärke

Debatten über Europas Wettbewerbsfähigkeit schwanken zwischen Alarmismus und Nostalgie. Ein pragmatischer Weg liegt dazwischen: Europas Problem ist nicht ein Mangel an Ideen, Kapital oder Regeln, sondern ein Mangel an Ausrichtung, entschlossener Governance und Tempo. Der STRING‑Korridor, der Green Corridor Rotterdam–Göteborg und die Wasserstoff‑Backbones zeigen zugleich die Kosten der Fragmentierung und die Dividende koordinierten Handelns.​

Am Ende ist dies ein zutiefst menschliches Problem: Es fehlen Politiker und Regierungen, die bereit sind, konsequent über Grenzen hinweg zu kooperieren, und Institutionen, die Geschwindigkeit und Kohärenz als strategische Ressourcen begreifen. Die Roadmap existiert, über die Vision herrscht weitgehende Einigkeit. Die entscheidende Frage ist, ob Europas öffentliche und private Entscheidungsträger die kommenden Jahre als Umsetzungsfenster erkennen, um die Gleise, Pipelines und Datennetze bauen, die den geopolitischen Ansprüchen und Notwendigkeiten gerecht werden. Am Ende werden die Lieferketten den Befund liefern: Entweder überziehen sie einen Kontinent, der in fragmentierter Umsetzung steckenbleibt, oder sie durchziehen ein leistungsfähiges Europa, das sich für zielgerichtete Stärke entschieden hat.

Literatur

1. Draghi, M. (2024) The Future of European Competitiveness: Report to the European Commission. Brussels: European Commission. Supports the diagnosis of underinvestment, productivity gaps, incomplete Single Market, and the “small‑state mentality,” as well as the need for fast‑tracked strategic projects.​
2. European Parliamentary Research Service (2025) EU Supply Chains in the Era of Trade Fragmentation: Impacts, Policies and Current Debate. Brussels: European Parliament. Backs statements on repeated shocks, global integration, de‑risking (not decoupling), and firms’ reported bottlenecks and regulatory fragmentation.​
3. SWECO / STRING Secretariat (2025) Rail Freight Bottlenecks in the STRING Corridor. Copenhagen: STRING Megaregion. Underpins the example of the Fehmarn Belt/STRING corridor, the 15 rail bottlenecks, national capacity planning, and risks of freight remaining road‑centric.​
4. Rail Freight Forward (2024) ‘Running a train in Europe must be easier!’, RailFreightForward.eu. Supports claims about national timetabling, manual capacity processes, and the operational frustration of rail‑freight actors on cross‑border services.​
5. Port of Rotterdam Authority and Port of Gothenburg (2022) ‘Ports of Rotterdam and Gothenburg kick off Green Corridor initiative’, official press release. Provides evidence for the Green Corridor example, its alternative fuels and digitalization ambitions, and its role as a flagship green‑shipping route.​
6. Port of Gothenburg (2025) ‘Shipping Accelerates the Transition to Fossil‑Free Fuels’, Portofgothenburg.com. Reinforces the corridor’s positioning as a leading fossil‑free route and the emphasis on pairing infrastructure, energy, and digitalization.​
7. European Commission & ACER (2023–2025) Cross‑Border Infrastructure Projects and PCI/PMI Status Reports. Brussels: European Commission. Substantiates statements about significant permitting delays for Projects of Common Interest and multi‑year approval times for energy/renewable projects.​
8. Bradford, A. (2020) The Brussels Effect: How the European Union Rules the World. Oxford: Oxford University Press. Grounds the argument that EU standards in data protection, competition, and product safety often become de facto global norms and create first‑mover advantages.​
9. European Investment Bank (2025) Shock Waves from Turbulent Times: How EU Businesses Recalibrate. Luxembourg: EIB. Supports claims about companies’ perceived obstacles (costs, uncertainty, bottlenecks) and their responses through regionalization, digitalization, and resilience strategies.​
10. European Commission (2024) The Draghi Report on EU Competitiveness – One Year After: State of Play. Brussels: European Commission. Backs the contention that only a limited share of Draghi’s recommendations has been fully implemented and that many remain in early stages.​