In großen IT-Programmen der Transport- und Logistikbranche verdichtet sich Komplexität vor allem an einem Punkt: an den Abhängigkeiten zwischen Plattformen, Legacy-Systemen und laufendem Betrieb. Wenn Programme instabil werden, liegt die Ursache selten in fehlender technischer Kompetenz. Häufig fehlt eine belastbare Entscheidungsordnung für genau diese Abhängigkeiten.
Besonders deutlich wird dies in Post-Merger-Integrationen, wenn mehrere IT-Landschaften zusammengeführt werden, während bestehende Verträge auslaufen und gleichzeitig verstärkt Insourcing-Tendenzen entstehen. Historisch gewachsene Kernsysteme, parallele Plattforminitiativen und operative Zwänge überlagern sich. Entscheidungen über Ablösung, Weiterbetrieb oder Entkopplung werden vertagt, weil ihre Auswirkungen auf Betrieb, Kosten und Verantwortlichkeiten nicht eindeutig zugeordnet sind.
Empirische Studien zeigen, dass IT-Programme mit hoher technischer Kopplung und unklarer Governance ein signifikant erhöhtes Risiko für Termin-, Kosten- und Qualitätsabweichungen aufweisen. Besonders kritisch sind Situationen, in denen Legacy-Systeme als Stabilitätsanker gelten, ohne dass ihre Abhängigkeiten transparent gemacht wurden.
(Standish Group, CHAOS Report; Gartner Research zu Legacy Modernization)
(Die Auswertung aus dem CHAOS Report 2020 zeigt: Nur 31 % der Softwareprojekte gelten als erfolgreich, während 69 % scheitern oder dauerhaft „challenged“ bleiben. Die Daten machen deutlich, dass Projekterfolg primär von Governance, Entscheidungsfähigkeit und Sponsorship abhängt – nicht von technischer Exzellenz. Reife Governance- und Sponsorenstrukturen erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit signifikant, selbst bei unveränderter Delivery-Leistung. Projektinstabilität ist damit weniger ein Umsetzungsproblem als ein strukturelles Entscheidungs- und Verantwortungsproblem. Auch wenn der Report bereits einige Jahre zurückliegt, ist immer noch zu beobachten, das Entscheidungen zu lange hinausgezögert werden, gerade in einer “Fail fast&Learn fast” Kultur. )
In der operativen Steuerung zeigt sich dies häufig an einer konkreten Stelle: der Verantwortung für Schnittstellen und Datenmodelle. Gerade in M&A-Kontexten wird sichtbar, welche Verantwortlichkeiten formal existieren, operativ jedoch nicht gelebt oder bewusst vermieden werden. Eskalationen finden statt, führen aber nicht zu verbindlichen Entscheidungen. Budgets werden weiter verbraucht, während die Entscheidungsfähigkeit des Programms nicht zunimmt.
Untersuchungen zur Programm-Governance zeigen, dass Programme mit explizit geregelten Architektur- und Abhängigkeitsentscheidungen deutlich resilienter reagieren als Programme, die primär über Fortschrittskennzahlen und Liefergeschwindigkeit gesteuert werden.
(PMI, Governance of Portfolios, Programs, and Projects)
Stabilität entsteht nicht durch zusätzliche Beschleunigung oder weitere Optimierung. Sie entsteht dort, wo Programme Entscheidungslogiken neu aufsetzen – insbesondere an den Übergängen zwischen Legacy und Plattform, Betrieb und Transformation.
Für CIOs bedeutet das: Wenn Abhängigkeiten nicht mehr auflösbar sind, sondern nur noch gemanagt werden, hat Steuerung bereits begonnen, sich durch Aktivität zu ersetzen. Programme laufen – aber sie sind nicht geführt.
Ordnung entsteht nicht im Zielbild.
Sondern an der Stelle, an der entschieden wird, was gekoppelt bleibt – und was nicht.
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