Jedes Unternehmen behauptet von sich selbst stark kundenorientiert zu sein. “Der Kunde steht im Fokus unserer gesamten Geschäftsprozesse.” Viele Chefetagen werden nicht müde, Phrasen wie diese eindringlich herunterzubeten. Doch ein Blick auf die Key Performance Indicators des Unternehmens verraten schnell, wie gut es um die Kundenorientierung tatsächlich bestellt ist. Die geläufigen Kennzahlen wie Umsatz, EBIT, ROI oder ROCE sagen doch lediglich aus, wie profitabel ein Unternehmen agiert – von Kundenorientierung keine Spur. Der Grund hierfür ist ganz einfach – das Top Management muss beginnen in Prozessen zu denken, statt lediglich blanke Zahlen zu vergleichen.
Und welcher Ansatz könnte hier besser geeignet sein als das Supply Chain Management. Schon die Definition dieses Begriffs stellt zwei Aspekte in den Mittelpunkt – den Kunden, und das ganzheitliche Management aller Wertschöpfungsprozesse, die an der Leistungserstellung des Produktes mitwirken. Der Ansatz des SCM beginnt beim Kundenbedarf und endet bei der Zahlungserbringung durch den Kunden. Somit wird der gesamte Order-to-payment-Prozess betrachtet, mit dem Ziel den Kundenwunsch vollständig zu erfüllen. Die Definition hört sich klasse an, jedes Unternehmen sollte sofort seine Organisation umkrempeln und eine SCM-Architektur aufbauen, um “näher am Kunden zu sein”. Doch der Weg dahin ist steinig und fordert großen Mut zum Wandel innerhalb der Organisation. Nicht umsonst arbeiten viele Unternehmen immer noch nach dem alten Schema. Abteilung neben Abteilung, und von Schnittstellenmanagement keine Spur. Der Kunde kommt da meist erst ganz am Schluss. Wie hoch die Kundenorientierung eines Unternehmens ist wird schnell klar, wenn prozessorientierte Kennzahlen die ersten Ergebnisse liefern. Wie oft kommt es vor, dass Führungskräfte ganz erstaunt auf aufhorchen, sobald begonnen wird Durchlaufzeiten, Bestandsreichweiten oder Prozesskosten zu messen. “Eine Durchlaufzeit von vier Wochen zur Bestellung von Ersatzteilen? Das kann nicht sein!” Tja, das kann man aus dem Umsatz des letzten Quartals nicht herauslesen.
Top-Unternehmen sind hier schon bedeutend weiter. Sie haben Kennzahlen entwickelt, die klare Aussagen über die Supply Chain Performance liefern. Ein Beispiel ist der Supply Chain Quality Ansatz. Dieser berechnet sich ähnlich dem im Produktionsumfeld bestens bekannten OEE (Overall Equipment Effectiveness), und ergibt sich aus der Multiplikation dreier Leistungsfaktoren, die für den Kunden entscheidend sind: Qualität, Zeit und Vollständigkeit. Der Kunde kann erwarten, dass seine Bestellung in einwandfreiem Zustand, zum bestätigten Liefertermin und in der gewünschten Stückzahl bei ihm eintrifft. Werden alle drei Kriterien erfüllt, ergibt sich eine Supply Chain Quality von 100 Prozent. Wie schwierig es ist, diese 100 Prozent zu erreichen lässt sich leicht erahnen, wenn beispielsweise alle Leistungsindikatoren bei lediglich 90 Prozent liegen. Für die meisten Unternehmen wäre das sicherlich schon eine enorme Herausforderung. Das resultiert bereits in einer SC-Quality von lediglich 73 Prozent. Und genau diese 73 Prozent sind es, von denen die Chefetagen sprechen, wenn sie ihr Unternehmen als “in höchstem Maße kundenorientiert” beschreiben.
Hat ihr Unternehmen bereits Supply Chain Performance Indicators definiert?
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