27 Feb 15

Mit Engagement gegen die Wand?

Die vier häufigsten Gründe, warum Optimierungsprojekte scheitern – und was Unternehmen dagegen tun können

Candidus_SCM_Optimierung

Den Prozess streamlinen, Produktion on-Demand, Just-in-Time Delivery – wunderbare Schlagworte, die in Unternehmen kursieren und viel versprechen. Zu Beginn eines Optimierungsprojekts sind die Erwartungen aller Beteiligten dementsprechend hoch – ebenso wie die Motivation, die vereinbarten Maßnahmen schnell umzusetzen und alle gesetzten Ziele zu erreichen. Das ist allerdings leichter gesagt als getan, wie viele Studien bestätigen: Bis zu 70 Prozent aller Change Projekte scheitern immer noch – und dieser Anteil bleibt seit den 1970er Jahren konstant.[1] Aber wo liegt das Problem und wie können es Unternehmen meistern?

Ich sehe in Projekten immer wieder dieselben vier Stolpersteine, die einen erfolgreichen Abschluss am häufigsten zu Fall bringen:

1. Überforderung der internen Organisation

Optimieren und Umstrukturieren bedeutet viel Arbeit – ein zeitlicher Aufwand, den die Verantwortlichen häufig unterschätzen. Die Mitarbeiter, die das Change Projekt stemmen müssen, tun dies in fast 100% aller Fälle zusätzlich zu ihren regulären Aufgaben. Da die Projekte üblicherweise insgesamt auf mindestens ein bis zwei Jahre ausgelegt sind, überfordert diese Doppelbelastung die Zuständigen auf die Dauer – vor allem, weil sie ohnehin meist die Leistungsträger im Unternehmen sind, die auch in anderen Bereichen schon sehr viele Aufgaben übernehmen. Das Ergebnis: Das Change Projekt gerät früher oder später ins Hintertreffen – oder aber Aufgaben bleiben liegen und verzögern letztlich auch den Projektablauf.

Nach meiner Erfahrung müssen für eine erfolgreiche Umsetzung das Projekt und der Verlauf organisationsverträglich gestaltet sein und bei den Zielvorgaben berücksichtigt werden, dass die Mitarbeiter nach wie vor im Tagesgeschäft eingespannt sind. Es ist dabei Aufgabe des Projektleiters, Erwartungen zu managen, wichtige Schritte schnell voranzutreiben und für andere gegebenenfalls etwas mehr Zeit einzuräumen.

2. Nicht-Beachten von Schnittstellen

Wer ein Optimierungsprojekt startet, darf nicht nur an die potenziellen Maßnahmen für den direkt betroffenen Bereich denken. Meist sind auch Funktionen, die zunächst keine oder wenig Berührungspunkte mit der Aufgabenstelle zu haben scheinen, bzw. die gesamte Aufbau- und Ablauforganisation indirekt betroffen. Klären Sie unbedingt ab, ob Schnittstellen zu anderen Bereichen bestehen, die berücksichtigt werden müssen! Ein Beispiel: In einem Montagebetrieb soll die Produktivität erhöht werden. In dem Zug wird beispielsweise der Montageschritt Nr. 8 eingespart. Wenn bisher genau bei diesem Montageschritt eine Info über die bald fertigen Produkte an den Vertrieb ging, muss in der neuen Struktur diese Schnittstelle neu eingebaut werden.

3. Motivationsverlust

Oft gehen bei Projekten, die sich über einen Zeitraum von ein bis zwei Jahren hinziehen, die Motivation und die Anstrengungen der verantwortlichen Mitarbeiter deutlich zurück. Das Ziel ist zwar sichtbar, Erfolge stellen sich aber (noch) nicht ein – und damit wird das Projekt nur als Zusatzarbeit empfunden. Vor allem, wenn das oberste Management nicht voll hinter dem Projekt steht, gibt es Probleme. Jetzt gilt es für den Projektleiter, die verantwortlichen Mitarbeiter permanent auf dem Laufenden zu halten und auch kleine Erfolge wie das Erreichen eines Zwischenziels im Team zu feiern. Incentives können ebenfalls dazu beitragen, das „Motivationsloch“ zu stopfen.

4. Resistenz in der Unternehmenskultur

Wird ein Veränderungsprojekt angestoßen, sind üblicherweise zirka 20% der Mitarbeiter begeistert bei der Sache und stehen voll dahinter. Weitere 20% sind „ewige Blockierer“, die sich generell gegen Veränderungen jeder Art stellen und am liebsten beim Status Quo bleiben würden. Die mittleren 60% sind anfangs weder auf der einen, noch auf der anderen Seite – sie warten ab und schauen, wie sich alles entwickelt. Wer es bei einem Optimierungsprojekt nicht schafft, diesen Teil der Belegschaft für sein Projekt zu gewinnen und auf seine Seite zu ziehen, wird sich mit der Umsetzung sehr schwer tun. Es gilt zu verhindern, dass sich die unentschlossenen 60% der Mitarbeiter – wir nennen sie „Benchsitters“ – von den „ewigen Blockierern“ beeinflussen lassen und am Ende ebenfalls eine Verweigerungshaltung einnehmen. Interne Kommunikation spielt gerade bei komplexen Projekten eine große Rolle: Offenheit gepaart mit Optimismus wäre hier gefragt. Der Projektleiter hat hier die Schlüsselrolle: Er muss es schaffen, die „Unentschlossenen“ mit einer umfassenden Informationspolitik, über den Betriebsrat, mit Mitarbeiterveranstaltungen etc. auf seine Seite zu ziehen.

Wer ein Change Projekt erfolgreich und nachhaltig umsetzen will, sollte schon zu Beginn diese möglichen Hürden berücksichtigen. Bewährte Maßnahmen und Tools helfen, sie zu vermeiden oder zu überwinden. Dem Projektleiter kommt dabei die Schlüsselrolle zu. Er ist Garant für die nachhaltige Zielerreichung, Manager, Coach, Moderator und Motivator.

 


[1] http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-898305.html

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